장사를 하다 보면 제일 무서운 건
매출이 안 나오는 날보다도 가만히 있어도 나가는 돈일 때가 있습니다.
손님이 적어도 나가고,
비가 와도 나가고,
하루 쉬어도 나갑니다.
월세,
직원 급여,
리스료,
보험료,
각종 고정비.
이런 돈은 장사가 잘되든 안 되든 거의 정해진 날짜에 빠져나갑니다.
그래서 매장을 운영하다 보면 어느 순간 이런 생각을 하게 됩니다.
“우리 가게는 가만히 있어도 한 달에 1,000만 원이 나가는데, 대체 매출이 얼마는 나와야 버틸 수 있는 거지?”
이걸 한 번 계산해보면
매출 목표가 훨씬 현실적으로 보입니다.
고정비 1,000만 원이면 매출 1,000만 원만 하면 될까?
당연히 아닙니다.
매출을 만들기 위해서는
재료비도 들어갑니다.
카드수수료도 있고,
포장비도 있고,
배달이면 플랫폼 비용도 생길 수 있습니다.
그래서 고정비 1,000만 원을 메우려면
매출은 그보다 훨씬 더 나와야 합니다.
원가율 30%라면 계산은 이렇게 달라집니다
예를 들어 월매출이 2,000만 원이라고 해보겠습니다.
원가율이 30%라면
재료비가 약 600만 원입니다.
매출 2,000만 원에서
재료비 600만 원을 빼면
1,400만 원이 남습니다.
여기서 고정비 1,000만 원을 빼면
400만 원이 남습니다.
겉으로 보면
“그럼 2,000만 원이면 되겠네.”
싶을 수 있습니다.
그런데 아직 다른 비용들이 남아 있습니다.
카드수수료와 기타 운영비도 빼야 합니다
음식점은 원가와 고정비만 있는 게 아닙니다.
카드수수료,
전기·가스,
수도,
소모품,
세무비용,
수리비,
폐기,
포장재
같은 돈이 계속 나갑니다.
예를 들어 이런 비용이
한 달에 200만~300만 원 정도 더 들어간다면
월매출 2,000만 원에서 실제로 남는 돈은
생각보다 얼마 안 될 수 있습니다.
그래서 손익분기점은 고정비만 보면 안 됩니다
간단하게 보면
고정비 ÷ 매출에서 남는 비율
로 생각할 수 있습니다.
예를 들어 원가와 수수료 같은 변동비를 빼고
매출의 60% 정도가 고정비를 메우는 데 쓸 수 있다고 해보겠습니다.
고정비가 1,000만 원이면
1,000만 원 ÷ 0.6 =
약 1,667만 원입니다.
이 계산의 손익분기점은 약 1,667만 원입니다. 고정비 1,000만 원에 모든 고정 지출을, 변동비율 40%에 재료비·포장비·매출 연동 수수료 등을 빠짐없이 반영했다는 가정입니다. 뒤에서 다른 비용을 추가로 빼야 한다면 이 계산의 입력값부터 수정해야 합니다. 재료비에 이미 포함한 폐기 금액을 별도 비용으로 다시 빼지 않도록 주의하세요.
하지만 실제 매장에서는
예상하지 못한 비용이 있기 때문에
조금 더 여유 있게 보는 게 낫습니다.
월매출 2,000만 원이면 충분할까?
고정비 1,000만 원인 매장에서
월매출 2,000만 원이 나왔다고 해보겠습니다.
원가율 30%면
원가 600만 원.
고정비 1,000만 원.
벌써 1,600만 원입니다.
남은 400만 원에서
수수료,
공과금,
폐기,
기타비용
을 빼야 합니다.
사장 생활비까지 생각하면
여유가 거의 없을 수 있습니다.
그래서 고정비가 큰 매장은
매출이 조금만 흔들려도 금방 부담스러워집니다.
월매출 3,000만 원이면 좀 나아집니다
이번에는 월매출이 3,000만 원이라고 해보겠습니다.
원가율 30%라면
재료비 900만 원.
고정비 1,000만 원.
합계 1,900만 원입니다.
그럼 1,100만 원이 남습니다.
여기서 기타비용을 300만 원 쓴다면
가정한 비용만 차감한 잔액은 800만 원입니다. 기타비용 300만 원은 설명을 위한 예시이며 업계 평균이 아닙니다. 이 잔액을 사장이 전부 가져갈 수 있는 금액으로 보면 안 됩니다. 사장 노동의 대가를 이미 비용에 넣었는지, 추가 지출과 상환 일정은 어떤지 별도로 확인해야 합니다.
이제 사장 입장에서도
조금 숨통이 트이는 구조가 됩니다.
물론 실제로는 세금이나 대출상환 등
다른 지출이 더 있을 수 있습니다.
그래도 2,000만 원 매출과는
여유가 완전히 다릅니다.
같은 고정비 1,000만 원이어도 매장마다 필요한 매출은 다릅니다
여기서 중요한 게 있습니다.
고정비가 똑같이 1,000만 원이어도
A매장은 원가율이 25%,
B매장은 40%라면
필요한 매출은 완전히 다릅니다.
원가율이 낮은 매장은
같은 매출에서도 더 많이 남습니다.
반대로 원가율이 높은 매장은
고정비를 메우기 위해 훨씬 더 많은 매출이 필요합니다.
그래서 고정비만 보고
“우리는 매출 얼마면 된다”라고 정하면 안 됩니다.
인건비가 고정비에 얼마나 들어가 있는지도 봐야 합니다
음식점에서는 인건비가 고정비처럼 느껴질 때가 많습니다.
직원이 고정으로 있다면
매출이 줄어도 월급은 거의 그대로 나갑니다.
예를 들어 월 고정비 1,000만 원 중
월세 300만 원,
인건비 600만 원,
기타 고정비 100만 원
이라고 해보겠습니다.
이 구조는 매출이 떨어질 때
인건비 부담이 굉장히 크게 느껴집니다.
그래서 고정비가 높다면
직원 근무시간이나 배치도 같이 봐야 합니다.
장사를 해보면 고정비가 높을수록 ‘매출 압박’이 커집니다
고정비가 낮은 매장은
하루 매출이 조금 안 나와도 버틸 여지가 있습니다.
그런데 고정비가 높은 매장은
하루 매출 20만 원,
30만 원 차이가
월말에 꽤 크게 느껴집니다.
매달 1일이 되면
또 월세가 돌아오고,
급여일이 오고,
카드대금이 나갑니다.
그래서 고정비가 높은 매장은
사장 마음도 더 조급해지기 쉽습니다.
고정비 1,000만 원이면 매출 목표를 두 단계로 나누는 게 좋습니다
저는 이런 식으로 보는 게 편하다고 생각합니다.
1단계: 버티는 매출
고정비와 기본 변동비를 겨우 감당하는 매출.
2단계: 사장에게 의미 있게 남는 매출
세금,
사장 생활비,
예비비까지 감안해도
돈이 남는 매출.
예를 들어
버티는 매출이 1,800만 원이고
사장에게 월 500만 원 이상 남기려면
2,700만~3,000만 원이 필요할 수도 있습니다.
이렇게 나눠 보면
매출 목표가 훨씬 현실적입니다.
하루 매출로 바꾸면 더 이해하기 쉽습니다
월매출 목표를 하루 매출로 바꾸면 더 이해하기 쉽습니다.
| 월매출 목표 | 30일 영업 기준 하루 평균 |
|---|---|
| 1,800만 원 | 60만 원 |
| 2,400만 원 | 80만 원 |
| 3,000만 원 | 100만 원 |
그러면 매일 마감할 때
“오늘 70만 원 했네.”
에서 끝나는 게 아니라
“우리 가게 고정비 구조에서는 이 속도로 가면 월말이 괜찮을까?”
를 볼 수 있습니다.
고정비를 줄이면 필요한 매출도 같이 내려갑니다
고정비 1,000만 원을
900만 원으로 줄였다고 해보겠습니다.
한 달에 100만 원 줄어든 겁니다.
1년이면 1,200만 원입니다.
그리고 더 중요한 건
버텨야 하는 최소 매출도 내려간다는 것입니다.
월세를 당장 줄이기는 어렵더라도
불필요한 구독,
리스,
과한 인력,
안 쓰는 장비,
불필요한 보험이나 서비스
같은 건 한 번씩 점검해볼 필요가 있습니다.
그렇다고 고정비를 무조건 줄이면 안 됩니다
직원 한 명을 줄이면
고정비는 내려갑니다.
그런데 매출이 같이 떨어지면
오히려 더 안 좋아질 수 있습니다.
좋은 위치의 월세가 비싸다고
싼 자리로 옮겼는데
매출이 절반으로 줄어도 문제입니다.
그래서 고정비 절감은 고정비와 변동비를 먼저 나눈 뒤,
줄였을 때 매출과 운영에 어떤 영향이 있는지
같이 봐야 합니다.
결국 중요한 건 ‘우리 가게의 최소 필요매출’을 아는 겁니다
장사를 해보면
매출이 많고 적고보다 더 중요한 게 있습니다.
“우리 가게는 최소 얼마를 해야 버틸 수 있나?”
이 숫자를 아는 겁니다.
고정비가 월 1,000만 원이라면
원가율,
수수료,
기타 변동비를 같이 넣어서
최소 필요매출을 계산해야 합니다.
그리고 그보다 조금 더 높은 수준을
목표매출로 잡는 게 좋습니다.
매출 목표가 막연하면
하루 장사가 잘된 건지 못한 건지 판단하기 어렵습니다.
반대로 최소 필요매출을 알고 있으면
오늘 매출,
이번 주 누적,
이번 달 예상매출을 보면서
훨씬 빨리 대응할 수 있습니다.
결국 장사는
많이 파는 것보다
고정비를 감당하고도 돈이 남는 구조를 만드는 게 중요합니다.